Stjórn­endur eru reglu­lega fra­sa­fylltir með orða­lagi um fjórðu iðn­bylt­ing­una, sjálf­virkni­væð­ingu, vél­nám, gagna­gnótt, breyttar vænt­ing­ar, breytta hegð­un, þús­ald­ar­kyn­slóð og þver­fag­leg teymi. Auk þess erum við síð­ustu risa­eðl­urnar og þurfum að finna til­gang­inn áður en við deyjum út. 

Við þurfum að eiga við breyttar vænt­ingar og væntar breyt­ing­ar. Það sem við gerðum í gær er ekki nóg í dag. Það eru spenn­andi tímar framundan og fram­tíðin er núna.

Litið fram­hjá þessum frösum þá þurfa stjórn­endur eins og áður að breyta eigin hegðun og hegðun starfs­fólks, breyta menn­ingu og breyta fyr­ir­tækj­um, í heimi sem er stöðugt að breyt­ast. 

Jákvætt er að stjórn­endur geta metið hæfi fyr­ir­tæks­ins til umbreyt­ingar og ýtt umbreyt­ingu úr vör án nokk­urra ytri spek­inga.

Hér koma tíu ráð sem geta hraðað umbreyt­ingu fyr­ir­tækja og inni­halda lág­marks­fjölda frasa. Þetta er svokölluð ráð­gjöf, alveg ókeyp­is.

1) Tölum við við­skipta­vin­ina

Æðstu stjórn­endur eiga að verja degi eða dögum í beinum sam­skiptum við við­skipta­vini á hverju ári. Taktu þér dag í fram­lín­unni, hlust­aðu á fók­us­grúbb­ur, afgreiddu í versl­un­inni eða svar­aðu í þjón­ustu­ver­inu. Amer­íski net­sal­inn Zappos, sem er þekktur fyrir góðan skiln­ing á þörfum sinna við­skipta­vina gerir þá kröfu til allra starfs­manna að verja árlega tveimur dögum í þjón­ustu­ver­inu. Án þess telja þau sig ekki geta fundið púls sinna við­skipta­vina.

2) Leikum hlut­verka­leiki

Setjið ykkur í spor ann­arra. Leikið til dæmis for­stjóra aðal sam­keppn­is­að­il­ans, hvaða aðgerðum það fyr­ir­tæki ætlar að beita til að vinna sam­keppn­ina við ykk­ur. Leikið hlut­verk fyr­ir­tækis í við­skiptum sem er ósátt. Við hvað er það ósátt? 

Hugsið um ykkur öðru­vísi en venju­lega til að fá fram nýja vinkla. Ef fyr­ir­tækið ykkar væri drykk­ur, dýr eða bíll hvað væri það? Hvað væri sam­keppnin og af hverju?

3) Lærum af læri­sveinum

Hraðið breyt­inga­hugsun stjórn­enda með því að útnefna óreynda læri­meist­ara (e. reverse mentor­ing). Finnið spræk­asta unga fólkið í fyr­ir­tæk­inu og fáið það til að gefa stjórn­enda­teym­inu dæmisögur úr dag­lega líf­inu; hvaða tækni unga fólkið not­ar, hvaða öpp skipta það máli, hvernig það versl­ar, hvar það versl­ar, hvernig það hagar sínu lífi og hvernig fyr­ir­tækið ykkar kemur þeim fyrir sjón­ir.

4) Hristum heil­ann

Haldið heila­hrist­ing, eða hugs­ana­þon, þar sem starfs­fólk hannar lausnir í nokk­urra tíma spretti á stórt vegg­spjald, Power­point kynn­ingu eða ein­blöð­ung. Ekk­ert er for­ritað eða fram­leitt, ein­fald­lega hugsað og afhent sem hug­mynd. Hrað­all að hug­ar­fars­breyt­ingum og nýj­ung­um.

5) Sjáum fyrir okkur hið full­komna fyr­ir­tæki

Fáið stjórn­endur og starfs­fólk til að teikna upp hversu langt frá því að vera full­komið fyr­ir­tækið ykkar er og svarið hverju þyrfti að breyta fyrst til að kom­ast nær full­komn­un. Veltið fyrir ykkur hvort þið eruð að fær­ast nær eða fjær hinu full­komna. 

6) Horfum til baka úr fram­tíð­inni

Skrifið sögu fyr­ir­tæk­is­ins eins og þið séuð stödd í fram­tíð­inni. Horfið til baka sem for­stjóri fyr­ir­tæk­is­ins að tíu árum liðn­um. Hvað gerðuð þið á næstu tíu árum til að kom­ast þangað sem þið komust að tíu árum liðn­um. Látið alla fram­kvæmda­stjórn­ina gera þetta hvert í sínu lagi. Ef svörin eru mis­mun­andi er ljóst að stefnan er ekki skýr.

7) Nýtum fjöld­ann en ekki bara for­stjór­ann

Stundum er sagt að fyr­ir­tæki séu HIPPO stýrð og stendur hippo þá fyr­ir “Hig­hest-Paid Per­son’s Opinions”. HIPPO stýrir oft með til­finn­ingum og reynslu en ekki gögnum og grein­ingu. Með breyt­ingu á því má bæta fyr­ir­tæki og hraða umbreyt­ingu. Fyr­ir­tæki geta nýtt þekk­ingu fjöld­ans bet­ur. Við­skipta­vinir geta tekið þátt í stefnu­mót­un, svarað spurn­ingum eða þróað lausn­ir. Það má opna tækni­lausnir fyr­ir­tækja og gefa við­skipta­vinum færi á að þróa lausnir ofan á inn­viði fyr­ir­tækja. Stjórn­endur þurfa ekki endi­lega að svara stóru spurn­ing­unum sjálfir heldur gefa fjöld­anum færi á að svara þeim.

Meira má lesa um HIPPO í bók John McAfee og Erik Brynjolfs­son “Machine, Plat­form, Crowd: Harness­ing our Digi­tal Fut­ure”.

8) Vinnum öfga­kenndar sviðs­myndir

Neyðið ykkur til að vinna öfga­kenndar sviðs­myndir eins og:

Hvernig bregð­ist þið við ef Amazon eða Google ráð­ast á mark­að­inn ykk­ar? 

Hvað gerið þið ef sam­keppnin marg­faldar fjár­fest­ingu í staf­rænni umbreyt­ing­u? 

Hvernig má bregð­ast við ef krónan veikist/­styrk­ist um 50%? 

Hvað gerið þið ef 10 mik­il­væg­ustu vör­urnar ykkar úreldast? 

Versl­anir eða olíu­fé­lög sem gerðu svona æfingu fyrir komu Costco stóðu betur en önn­ur. Far­síma­fé­lög sem áttu aðgerða­á­ætlun vegna afnáms reiki­gjalda voru sterk­ari en hin. Bankar sem bjugg­ust við inn­reið líf­eyr­is­sjóða á hús­næð­is­lána­mark­að­inn stóðu líka betur en hin­ir. Urm­ull dæma er um ytri áhrif sem breyta lands­lagi og fyr­ir­tæki gátu búið sig undir og þeim er ekki lok­ið.

9) Finnum okkar staf­ræna DNA

Fyr­ir­tæki þarf ekki staf­ræna stefnu heldur stefnu sem er staf­ræn. Þið þurfið ekki staf­ræna deild og staf­ræna sér­fræð­inga heldur staf­rænan kjarna, nýtt staf­rænt DNA fyr­ir­tæk­is­ins en ekki staf­rænar eyj­ur. Í mörgum fyr­ir­tækjum eru staf­rænar eyjur sem stjórn­endur líta stundum á sem vís­bend­ingu um að staf­ræn umbreyt­ing sé tekin (nógu) alvar­lega. Þessar eyjur þarf að sprengja. Það má ekk­ert vera til sem heitir staf­ræn stefna, staf­ræn sala eða staf­ræn þró­un; bara stefna, sala og þró­un. Ef til er staf­rænt þetta eða hitt verða til staf­rænar eyjur sem hægja á umbreyt­ingu og koma í veg fyrir umbreyt­ingu. Stefna, sala og þróun sem fer í eina átt trompar alltaf staf­ræna stefnu, staf­ræna sölu og staf­ræna þróun sem fer í aðra átt.

Breytið mönn­un, skipu­lagi, vörum og þjón­ustu þannig að staf­ræn umbreyt­ing nái að DNA fyr­ir­tæk­is­ins en ekki bara í smíði á vef, appi eða sölu­tölum eða breyta ein­fald­lega “um­búð­un­um”. Þó þið séuð með app þá er björn­inn ekki unn­inn. Þið þurfið að svara hvernig stoð­þjón­usta umbreyt­ist, áhættu­stýr­ing, lög­fræði­þjón­usta, inn­heimta eða fjár­stýr­ing þarf að breyt­ast frá a til ö.

10) Teiknið allt upp á nýtt

Byrjið með autt blað og svörum hvern­ig, án nokk­urra for­tíð­ar­kvaða, hvernig fyr­ir­tækið okkar liti út ef við værum að stofna fyr­ir­tækið í dag, hvernig skiptum við fjár­magni, starfs­fólki og öðrum kröft­um. Spyrjum okkur svo af hverju þetta fyr­ir­tæki er ekki til. Spyrjum okkur svo hvernig við breytum okkar fyr­ir­tæki í þessa átt. Spyrjum okkur svo hvernig þessi mynd getur haft áhrif á okar reglu­bundnu ferli, áætl­un­ar­gerð, ráðn­ing­arplön, fjár­fest­ing­ar­á­ætl­anir og þró­un­ar­verk­efni.