...og þá er of seint að bregðast við

Hvernig ætla fyrirtæki að bregðast við breyttu umhverfi sem tækniframfarir kalla fram?

Auglýsing

Í nán­ast öllum við­töl­um, greinum eða ræðum stjórn­enda er að finna orða­lag um að breyt­ingar séu í vænd­um. Ævin­lega kemur fram að stjórn­and­inn, sem og fyr­ir­tækið í heild, geri sér grein fyrir þeim og sé vel undir þær búinn.

Þegar litið er nánar á áætl­anir fyr­ir­tækja gera þær þó sjaldan ráð fyrir grund­vall­ar­breyt­ing­um, að  öldruðum mjólk­ur­kúm sé slátrað, þó fyr­ir­sjá­an­legt sé að úr heimtum dragi fyrr en síð­ar. Tekj­urnar að nokkrum árum liðnum koma nokkurn veg­inn úr sama ranni og áður; það dregur úr kostn­að­i,, skil­virkni eykst en stóru tekju­póst­arnir eru að mestu þeir sömu og fyrr, bara aðeins veiga­meiri.

“We always over­estimate the change that will occur in the next two years and und­er­estimate the change that will occur in the next ten. Don’t let your­self be lulled into inact­ion.”

Auglýsing

-Bill Gates, The Road Ahead (1995)

Óljós umpólun

Yfir­leitt kemur eng­inn auga á vænt­an­lega umpól­un. Það er áhættu­söm og kjörkuð ákvörðun að draga úr skamm­tíma arð­semi til að auka lang­tíma hag. Með auknum hraða breyt­inga er þó enn mik­il­væg­ara en áður að taka slíka ákvörð­un. Tregðan til þess er þó eðli­lega rík.

Stjórn­endur eru lík­legri að takast á við verk­efni sem skilar 200 millj­ónum í hagnað á þremur árum en verk­efni sem skilar 1.000 millj­ónum á fimm árum, sér­stak­lega ef tap er fyrstu árin í síð­ara dæm­inu. Slíkt er óskyn­sam­leg áhættu­brenglun og langt frá ákvörðun sem áhættu­hlut­laus „homo economicus“ myndi taka. Slík ákvörðun verður í besta falli til þess að draga úr slag­krafti og hag­sæld fyr­ir­tæk­is­ins. Í versta falli fer það á haus­inn.

En sigur á mark­aði sem breyt­ist hratt byggir á eig­in­leik­um, hæfni og styrk­leikum sem oft skiptu litlu máli í for­tíð­inni. Að sama skapi skipta styrk­leikar sem bjuggu til sterka sam­keppn­is­stöðu í for­tíð oft litlu í fram­tíð­inni. Að átta sig á hvernig og hvenær þetta breyt­ist getur reynst stjórn­endum erfitt.

Til að umbreyta fyr­ir­tækjum í þágu fram­tíð­ar­styrk­leika, í stað for­tíð­ar­styrk­leika, þarf meiri kjark og vilja til umfangs­meiri breyt­inga en mörgum fyr­ir­tækjum er eðl­is­læg­ur. Það þarf að átta sig á því hvaða styrk­leikar eru minna virði í fram­tíð en for­tíð og beina sjónum frá þeim. Sömu­leiðis þarf að byggja upp hæfni starfs­fólks til að treysta nýja nauð­syn­lega krafta í sessi. Stundum þarf breyt­ingu á sam­setn­ingu starfs­fólks. Oft þarf að draga úr vægi fjár­fest­ing­ar­eigna, eins og fast­eigna, sem voru mik­il­vægar í for­tíð, en auka vægi tækni eða þekk­ingar um við­skipta­vin­inn.

Þeir sem geta ekki ferð­ast í útlöndum án þess að nota öpp eins og Uber eða Lyft geta vel án Hreyf­ilsapps­ins ver­ið. Ástæða þess er ósköp ein­föld. Annað appið bætir við upp­lifun þína, veitir þjón­ustu á for­sendum neyt­and­ans, þjón­ustu sem þú færð ekki með öðrum hætti. Hið síð­ara er ein­fald­lega léleg fram­leng­ing á sím­tali, leigu­bílapönt­un­arapp. Í raun er það óhent­ugri leið til að panta bíl en að hringja. Enda notar eng­inn Hreyf­ilsapp­ið. Hreyf­ils­menn segja þetta sanna það að í raun sé eng­inn að biðja um leigu­bílapönt­un­arapp. Það er alveg rétt hjá þeim. Fólk tekur hins vegar fagn­andi á móti betri not­enda­upp­lifun og betri þjón­ustu.

Sagan af vid­eó­leig­unum og efn­isveit­unum í sjón­varp­inu er sama eðl­is. Vid­eó­leigan gekk út frá því að upp­lifunin fælist í því að koma á leig­una, kaupa popp og kók og velja sér mynd í tæk­ið. Fólk var hins vegar að leita að þeirri upp­lifun að horfa á góða mynd — og fá sér kannski popp og kók með. Mik­il­vægt er að hafa gott val, að myndin sé alltaf til og þú getir nálg­ast hana hratt og örugg­lega án ves­ens — ­mik­il­væg­ara en félags­lega upp­lifunin að kíkja út á leigu.

Bylt­ing, hvaða bylt­ing?

Mikið er talað um fjórðu iðn­bylt­ing­una og staf­rænu bylt­ing­una. Þessi hug­tök breyta vænt­ingum til fyr­ir­tækja, auka áhættu, breyta hæfn­is­kröfum starfs­fólks og gera stjórnun flókn­ari. Það er því óheppi­legt að umræða stjórn­enda um þessi mál sé almenn, fremur en miðuð að því að þeir segi okkur hvernig þeir ætla að inn­leiða breyt­ingar vegna þessa eða nýta tæki­færin sem í þeim fel­ast. Þeir mættu til dæmis segja okkur meira um hvað fyr­ir­tækin þeirra ætla að hætta að gera vegna þessa og hvaða grund­vall­ar­breyt­ingar verða á eðli fyr­ir­tækja þeirra vegna þessa.

Í kjöl­far þess­ara breyt­inga er eðli­legt að gera auknar kröfur til fyr­ir­tækja um að gera til­raun­ir. Að fjár­festa í þró­un, sem er áhættu­meiri en hið gamla góða, er nauð­syn­legur þáttur þró­unar og þroska fyr­ir­tækja. Eðli­lega er slíkt ógn­vekj­andi, gerir stjórn­endur sem þekkja þetta lítið óör­ugga, gerir við­skipta­á­ætl­anir óná­kvæm­ari og eykur sveifl­ur, sér­stak­lega til skemmri tíma lit­ið.

Það þarf að taka áhættu til að ná árangri

Þetta allt þýðir að stjórn­endur þurfa að horfa á áhættu með nýjum hætti. Kallar mögu­lega líka á nýja stjórn­endur með nýja nálg­un. Auka þarf áhættu til að ná árangri. Auka þarf vilja til áhættu­töku og auka skiln­ing á eðli henn­ar. Það leggur nýjar kröfur á stjórn­endur og starfs­fólk. Því fylgja aukin mis­tök. Mis­tök sem nauð­syn­legt er að gera til að lifa af. Stjórn­endur þurfa að læra að mis­takast hratt, læra af mis­tök­un­um, snúa við skip­inu og reyna aft­ur. Með því verður á end­anum til fyr­ir­tæki sem er í stakk búið að takast á við breytt lands­lag og lifa af.

Flest fyr­ir­tæki eru haldin áhættu­brenglun þar sem áhættu­minni röng ákvörðun er tekin í stað áhættu­meiri arð­sam­ari ákvörð­un­ar. Fyr­ir­tæki eru því oft illa í stakk búin til að taka ígrund­aða áhættu. Margar leiðir eru þó til að lág­marka brengl­un­ina.

Ekki taka áhættu­verk­efnin af borð­inu án (al­vöru) ákvörð­unar

Áhættu­söm verk­efni fara oft af borð­inu án form­legrar ákvörð­unar þeirra sem ráða. Áhættu­söm verk­efni þurfa að kom­ast til ákvörð­un­ar. Hvetja þarf starfs­fólk til þess að leggja slík verk­efni til ákvörð­un­ar, ekki síst til að efla sköp­un­ar­kraft og nýja hæfni stjórn­enda og starfs­fólks.

Slík verk­efni krefj­ast þess oft að ný mik­il­væg hæfni verði til í fyr­ir­tæk­inu og er þá betra snemma farið af stað en seint.

Sjáið bæði hag og hrun fyrir

Mik­il­vægt er að leggja fram mis­mun­andi sviðs­mynd­ir. Gera má kröfur til þeirra sem leggja fram verk­efni að kynna sviðs­myndir sem gera bæði ráð fyrir algjöru klúðri og hruni verk­efn­is, hvernig og af hverju það getur full­kom­lega klikkað og sömu­leiðis náð ógur­legum árangri, langt umfram grunn­s­viðs­mynd­ina. Slíkt gefur þeim sem taka eiga ákvörðun um verk­efnið betri tól til þess að meta mögu­leika, virði og rætur áhættu hvers verk­efn­is. Þessar sviðs­myndir mega ekki bara vera hliðrun á pró­sentum heldur breyt­ingar á grund­vall­ar­at­riðum eins og á verði, fram­leiðslu­kostn­aði eða nýt­ingu auð­linda og unnin á jaðr­in­um. Slíkt hvetur til hug­aðri hugs­unar og fram­sækn­ari stjórn­un­ar.

Forð­ist ofur­á­lag áhættu

Horfa skal ígrundað á ávöxt­un­ar­kröfu til verk­efna. Vara­samt er að beita hárri ávöxt­un­ar­kröfu á hvert verk­efni ein­fald­lega vegna þess að útkoma er óviss. Há ávöxt­un­ar­krafa á reglu­bundin smá verk­efni, þó þau séu áhættu­söm sé ein­göngu litið til þeirra, er ekki rétt­læt­an­leg ef safn slíkra verk­efna leiðir ekki til auk­innar áhættu sé litið til heild­ar­inn­ar. Vel getur gef­ist að beita þum­al­putta­reglu um að verk­efni sem eru minni en t.d. 5–10% heild­ar­á­hættu fyr­ir­tækis séu áhættu­hlut­laus með til­liti til ávöxt­un­ar­kröfu. Má þannig koma í veg fyrir að verk­efni falli að ósekju um áhættu­þrösk­ulda og úr sókn­ar­krafti fyr­ir­tækja til umbreyt­ingar sé dregið um of.

Horfið til saf­n­á­ættu í stað áhættu stakra verk­efna

Fyr­ir­tæki í umbreyt­ingu þurfa að gera sér grein fyrir að mis­tök eru hluti árang­urs og stjórn­endur þurfa, þegar kostur er, að horfa til saf­ná­hættu í stað áhættu stakra verk­efna. Íþrótta­menn vita að öll skot fara ekki í körf­una en öruggt er að eng­inn skorar nema skjóta. Í olíu­vinnslu er stjórn­endum umb­unað á grund­velli afrakstri margra linda, frekar en einn­ar, enda mikil reynsla þar á notkun saf­ná­hættu og áhættu­hlut­lausrar nálg­unar á smærri verk­efni.

Tryggið fjöl­breytt sjón­ar­horn

Fyr­ir­tæki hafa hag af því að ákvörðun sé tekin af starfs­fólki með fjöl­breyttan bak­grunn, mennt­un, reynslu og ald­ur. Hópá­kvörðun sem tekin er af eins­leitum hópi veitir falskt öryggi sem má forð­ast með ákvörð­unum fjöl­breytts ákvörð­un­ar­valds.

Umb­una skal fyrir árang­ur, ekki heppni eða hag­stæðar aðstæður

Erfitt getur verið að greina ástæður árang­urs en mik­il­vægt engu að síð­ur. Stjórn­endur þurfa að gera sér grein fyrir hvort árangur er kom­inn til vegna heppni, ytri áhrifa­þátta eða þátta sem eru á valdi fyr­ir­tæk­is, stjórn­enda og starfs­manna. Klapp skal koma á bakið þeim sem leiða verk­efni til árang­urs sem og forð­ast að verð­launa (a.m.k. eins mik­ið) þá sem stýra verk­efnum sem ganga vel vegna ytri þátta eða heppni.

Inn­leið­ing til áhrifa

Jafn­vel þótt mik­il­vægt sé að vita hvert skal halda og hvernig skal halda þangað þarf að tryggja að inn­leið­ingu breyt­ing­anna sé gef­inn nægur gaum­ur. Áhættan er mikil ef lagt er af stað í ferð sem ekki er ljóst hvert leið­ir.

Ef fram­kvæmd er ekki skýr skilar fram­sýni engu. Miklu skiptir að fyr­ir­tækið í heild sé ein­huga um að fylgja ákvörð­unum eft­ir, for­gangs­röðun sé ljós, ábyrgð skýr, áætl­anir tíma­sett­ar, mæli­kvarðar skil­merki­leg­ir, auð­lindir til breyt­inga tryggðar og nýir hæfn­is­þættir þroskað­ir. Mik­il­vægt er einnig að huga að því að breyt­ing­arnar leiði ekki bara til kraft­mik­ils átaks­verk­efnis heldur hafi raun­veru­leg áhrif á fyr­ir­tækið til lengri tíma lit­ið.

Frestum ekki fram­tíð­inni

Freist­andi er fyrir stjórn­endur að fresta fram­tíð­inni. Lýsa því yfir að reynslan hafi kennt okkur að hlut­irnir breyt­ist ekki eins hratt og spek­ing­arnir vilja meina. Segja að fram­tíð­ar­spek­ing­arnir hafi bara kallað úlf­ur, úlfur of oft til að ástæða sé til að hlusta á þessa breyt­inga­ræðu nú. Næsta ár muni byggja á þessu ári, umrótið sé bara í gras­rót­inni, sam­keppnin sé vel þekkt og við­skipta­vin­irnir hlaupi ekki í burtu einn, tveir og þrír þótt ein­hverjir lukku­ridd­arar láti á sér kræla með eitt­hvað nýtt.

Ef sagan hefur kennt okkur eitt­hvað er það að umbreyt­ingin ger­ist ekki línu­lega eða í föstum takti. Nýr keppi­nautur eða nýtt sam­keppn­isum­hverfi lítur kannski mein­leys­is­lega út í fyrstu en tekur svo allt í einu við sér.

… og þá er of seint að bregð­ast við.

Höf­undur er hag­fræð­ing­ur. Greinin birt­ist í Vís­bend­ingu 26. jan­ú­ar. Hægt er að ger­ast áskrif­andi hér. 

Kanntu vel við Kjarnann?

Frjáls framlög lesenda eru mikilvægur þáttur í rekstri Kjarnans. Þau gera okkur kleift að halda áfram að taka þátt í umræðunni á vitrænan hátt og greina kjarnann frá hisminu fyrir lesendur. 

Kjarninn er fjölmiðill sem leggur sig fram við að upplýsa og skýra út það sem á sér stað í samfélaginu með áherslu á gæði og dýpt. 

Okkar tryggð er aðeins við lesendur. Við erum skuldbundin ykkur og værum þakklát ef þið vilduð vera með í að gera Kjarnann enn sterkari. 

Ef þú kannt vel við það efni sem þú lest á Kjarnanum viljum við hvetja þig til að styrkja okkur. Þinn styrkur er okkar styrkur.

Já takk, ég vil styrkja Kjarnann!
Bankastjórar Arion banka kaupa hlutabréf fyrir 230 milljónir
Benedikt Gíslason bankastjóri og Ásgeir Helgi Reykfjörð aðstoðarbankastjóri keyptu hlutabréf í bankanum í dag.
Kjarninn 14. nóvember 2019
Þorsteinn Már vonar að tímabundið brotthvarf rói umræðu um Samherja
Þorsteinn Már Baldvinsson segir í viðtali við Vísi að Samherji sé ekki sálarlaust fyrirtæki. Honum blöskrar umræða um fyrirtækið í kjölfar afhjúpandi þáttar Kveiks um starfsemi Samherja í Namibíu.
Kjarninn 14. nóvember 2019
Indriði H. Þorláksson
Samherji í gráum skugga
Kjarninn 14. nóvember 2019
Björgólfur í leyfi frá störfum sem stjórnarformaður Íslandsstofu
Björgólfur Jóhannsson tekur við sem forstjóri Samherja tímabundið.
Kjarninn 14. nóvember 2019
Leifur Gunnarsson
Takmarkanir á tímum tæknibyltinga – Staða fólks með sykursýki 1 í dag
Kjarninn 14. nóvember 2019
Mosfellsbær heldur áfram að stækka
Íbúum Mosfellsbæjar hefur fjölgað gríðarlega á síðasta áratug sem og nýjum íbúðum. Bæjarstjórn Mosfellsbæjar býst við áframhaldandi fjölgun íbúa á næsta ári.
Kjarninn 14. nóvember 2019
Haukur Arnþórsson
Hugleiðingar um tengsl stjórnmála og sjávarútvegs
Kjarninn 14. nóvember 2019
Svæðið sem um ræðir
Steypuvinna vegna Landsbankabyggingarinnar – Reikna með að fara 190 ferðir á einum degi
Botnplata nýju Landsbankabyggingarinnar á Austurbakka 2 verður steypt laugardaginn næstkomandi. Meðan unnið er þarf að loka hægri akrein Kalkofnsvegar í átt að Lækjargötu.
Kjarninn 14. nóvember 2019
Meira úr sama flokkiAðsendar greinar